Ärzte am Limit: Wie schützen Sie sich vor Überlastung und Überforderung?

Mitarbeiter im Gesundheitswesen sind einer besonders großen psychischen Belastung ausgesetzt. Doppelt so hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie unter emotionalen Erschöpfungszuständen leiden als in der durchschnittlichen Bevölkerung.

Wieso ist das so? Wann ist eine Situation anspruchsvoll, wann belastend und wann traumatisch? Wann ist ein Coach hilfreich und wann eine Psychotherapie indiziert? Und wie können Sie sich im Arztberuf vor Überforderung schützen? Das erfahren Sie in diesem Blogartikel!

Hohe psychische Belastung am Arbeitsplatz

Warum ist die psychische Belastung für Ärzt*innen bzw. Mitarbeiter*innen im Gesundheitswesen so groß?

Für Mitarbeiter*innen im Gesundheitswesen treffen die folgenden Besonderheiten aufeinander:

  • anspruchsvolle Arbeitsbedingungen mit Schichtdiensten, langen Diensten, Diensten an Wochenenden und Feiertagen, ungeregelten Pausen und einer Verschiebung von Tag-/Nachtrhythmen,
  • hohe Verantwortung, da jeder Fehler unmittelbar das Leben von Patienten gefährden kann und
  • mental fordernde Situationen, aufgrund der täglichen Konfrontation mit Themen wie Schmerz, Leid, schweren Erkrankungen oder Tod.

Diese besonderen beruflichen Herausforderungen stellen tagtäglich die mentale Kraft und Verarbeitungsfähigkeit der im Gesundheitswesen tätigen Mitarbeiter auf die Probe, ganz besonders in den letzten Monaten der Corona-Pandemie.

Schon vor der Pandemie betrug das Vorkommen von emotionalen Erschöpfungszuständen laut einer Meta-Studie mit über 62 internationale Studien zwischen 1997 und 2017 bei Medizinischem Personal 40%, häufig bei gleichzeitiger weiterer Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit (die sich nur in 20% der Fälle verringerte). Nach Analysedaten der Metastudie ist das Vorkommen von emotionalen Erschöpfungszuständen gegenüber dem in der allgemeinen Bevölkerung verdoppelt.

Der individuelle Faktor: die Verarbeitungsfähigkeit!

Als Menschen bringen wir jeder eine sogenannte individuelle Verarbeitungsfähigkeit von psychischen Herausforderungen mit, diese variiert von Person zu Person und ist während unseres Lebens Schwankungen ausgesetzt, z.B. in Abhängigkeit von Lebensphasen, Umgebungsfaktoren im Beruf, besonderen Herausforderungen etc.

Ist unsere eigene aktuelle Verarbeitungsfähigkeit negativ beeinträchtigt, dann sind unsere Kompensationsmöglichkeiten gegenüber den Anforderungen des Alltags geringer! Die Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen äußeren Stressoren und eigener Verarbeitungsfähigkeit auf. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass bei permanent sehr hohen psychische Anforderungen, wie sie im Arztberuf bzw. für Mitarbeiter im Gesundheitswesen Standard sind, zwingend hohe individuelle Verarbeitungsfähigkeiten benötigt werden, damit die Situation für den Einzelnen nicht die Grenze der Belastbarkeit überschreitet.

Anspruchsvoller Alltag, belastender Alltag oder Trauma?

Wie belastend eine Situation ist, entscheidet nicht primär die Schwere der Situation bzw. die Größe des einzelnen Stressors, sondern die Verarbeitungsfähigkeit der betreffenden Person (siehe Vulnerabilitäts-Stress-Modell).

Ist die eigene Schwelle der Verarbeitungsfähigkeit erreicht, ist die Grenze von einem anspruchsvollen Alltag zu einem belastenden Alltag überschritten. Ein belastender Alltag kann, wenn nicht eine zügige Entlastung der Situation hergestellt wird, begünstigen, dass sich Beeinträchtigungen (psychisch, physisch oder sogar traumatisch) entwickeln.

Gleichermaßen zeigt die Grafik, dass mit einem anspruchsvollen Alltag auf das „Dispositionskonto“ eingezahlt wird, d.h. ein dauerhaft anspruchsvoller Alltag reduziert das eigene Kräftekonto und verkürzt damit den Abstand bis zu der persönlichen Schwelle, an der die Verarbeitungsfähigkeiten nicht mehr ausreichen, um den Stressoren standzuhalten.

Was die Grafik aber auch zeigt: Bringen wir wirksame Ressourcen in eine Situation hinein (z.B. Selbstfürsorge, Mentoring, Coaching) erhöhen wir den Schwellenwert unserer Verarbeitungsfähigkeit!

Wann handelt es sich um eine Belastung und wann um ein Trauma? Ein Trauma ist ein Ereignis, das vom Betroffenen als so bedrohlich wahrgenommen wird, dass es seine Verarbeitungsfähigkeiten in diesem Moment so akut übersteigt, dass es ein Gefühl der Hilflosigkeit bzw. des Schocks auslöst. Wenn diese akute Angst- oder Stressspannung nicht von alleine wieder abklingen kann, kann es zu psychischen Störungen kommen.

Posttraumatische Belastungsstörung nach DSM-5

Eine schwerwiegende und häufige Form einer Traumafolgestörung ist die Posttraumatische Belastungsstörung (PTBS), welche charakterisiert ist durch sich aufdrängende, belastende Erinnerungen an das Ereignis über einen Zeitraum von mindestens einem Monat.

Das kann zu ganz unterschiedlichen Konsequenzen führen: Beeinträchtigung der persönlichen Stimmung, überhöhte Reizbarkeit, sozialer Rückzug, Schwierigkeiten in der Alltagsbewältigung, Vermeidung von Situationen, die an das Ereignis erinnern, psychosomatische Beschwerden, wie Kopf- und Magenschmerzen, Essstörung, ein Gefühl der Entfremdung, durch das man das eigene Leben mit einer beobachtenden Distanz wahrnimmt, Albträume, sich selbst verletzen, um sich Erleichterung zu verschaffen, z.B. indem man sie sich Schnittwunden zufügt oder Haare ausreißt, Alkohol- oder Drogenmissbrauch, Depression.

Die offiziellen Diagnostischen Kriterien nach dem DSM-5-Standard sind übersichtlich auf der Seite der Studie „Belastung im Arztberuf“ aufgeführt.

Besonders Assistenzärzte am Limit

Auffällig hoch ist das Auftreten von traumatischen Ereignissen während der Assistenzarztzeit (s. Quellenangaben zu Studie der Uniklinik Leipzig). Die jungen Ärzte sind ganz frisch mit dem oben beschriebenen, anspruchsvollen Berufsbild konfrontiert und dies ohne einen besonderen Schutzraum, den z.B. die Pflege im Rahmen der Ausbildung organisierter anbietet. Von heute auf morgen sind sie der hohen Verantwortung ausgesetzt.

Das erklärt die hohe psychische Belastung für diese Berufsgruppe. In späteren Berufsjahren werden sie den Anforderungen des Alltags zwei große Ressourcen entgegenzusetzen haben, die sich aber beide erst entwickeln werden: die eigene, zunehmende Expertise sowie das ebenfalls zunehmende Zutrauen in die eigenen Kompetenzen.

Unpopuläres Hilfesuchen bei Ärzt*innen

Unabhängig davon, ob Belastung, Störung oder Trauma, von Ärzt*innen wird die Hürde, sich selbst einen Handlungsbedarf zu attestieren und sich für die Bewältigung ihrer Situation Unterstützung zu suchen, als besonders hoch wahrgenommen.

Die eigene Situation wird innerhalb der Peer-Group als „normal“ und die eigene Belastung als nicht außergewöhnlich genug im Vergleich zu anderen wahrgenommen, so dass zusätzlich zu dem grundsätzlichen Belastungsgefühl ein Gefühl von Scham entsteht, der Belastung nicht ausreichend gewachsen zu sein.

Zudem sind die eigenen langen und unregelmäßigen Arbeitszeiten ungeeignet für die Vereinbarung von festen Terminen in wohlmöglich ebenfalls limitierten Terminkalendern von Coaches oder Psychotherapeuten.

In Hinblick auf therapeutische Unterstützung ist mit langen Wartezeiten auf Therapieplätze zu rechnen, so dass der Impuls, sich um eine Hilfe zu kümmern, wieder erlöschen kann. Die Angst vor negativen Auswirkungen auf die berufliche Karriere bei Inanspruchnahme therapeutischer Unterstützung erhält im Laufe der Wartezeit mehr Gewicht als das ausgemachte Störungsgefühl.

Angst vor negativen Auswirkungen auf die Karriere sind bei Coaching geringer, hier steht die persönliche Weiterentwicklung und der Aufbau von persönlichen Kompetenzen zur Zukunftsgestaltung bei der Suche von Unterstützung im Vordergrund.

Allerdings gibt es auch bei meinen Coaching-Klient*innen einen hohen Anteil von „Selbstzahlern“, die ihren Arbeitgeber nicht um Kostenübernahme bitten möchten, weil sie Angst haben, dass ihnen das Coaching als Zeichen von Schwäche und Bedürftigkeit ausgelegt wird. Selbstverständlich ist es genau andersherum!!

Es ist allerdings zu erwarten, dass sich die allgemeine Sichtweise im Krankenhaus auf Coaching und auf Psychotherapie in den nächsten Jahren positiv verändern wird. Bereits in den letzten Jahren hat sich das Bewusstsein für den Nutzen und die positiven Effekte von persönlicher Begleitung bei Personalentwicklern und Führungskräften im Gesundheitswesen deutlich weiterentwickelt.

Neu und kraftvoll aufstellen mit Coaching bzw. Psychotherapie

Coaching und Psychotherapie teilen viele Gemeinsamkeiten. Beide setzen sich für die mentale Gesundheit ihrer Klienten bzw. Patienten ein und fördern die konstruktive Auseinandersetzung mit gemachten Erfahrungen, die Selbstwirksamkeit, die Kommunikation mit anderen und den Aufbau von individuellen Kompetenzen und Strategien zur Arbeits- und Lebensgestaltung.

Auch die Methodenvielfalt bzw. verschiedenen „Schulen“, die sich im Zusammenspiel wunderbar ergänzen können, eint beide Professionen. Business Coaching legt dabei den Schwerpunkt auf Zukunftsgestaltung und Kompetenzaufbau, insbesondere im Bereich von Business Kompetenzen wie Führung, Selbstbehauptung, Kommunikation und Eigenmarketing.

Coaching bzw. Psychotherapie – Wie ist die Abgrenzung?

Coaches sind verpflichtet zu prüfen, ob ihr möglicher zukünftiger Coachee für ein Coaching geeignet ist. Wenn eine Störungsvermutung vorliegt, dann sollten Coaches nicht tätig werden, sofern keine psychotherapeutische Behandlung stattfindet.

Wesentliche Störungsmerkmale sind:

  1. eigenes starkes Leiderleben
  2. eingeschränkte Alltagsbewältigung
  3. eingeschränkte Selbststeuerungskompetenz (z.B. bei Angststörungen oder Panikattacken)
  4. fremdes Leid, das durch Klienten verursacht wird.

Eine Störungsvermutung ergibt sich, wenn diese Störungsmerkmale in einer Kombination mit ergänzenden Parametern auftreten, erst durch ein entsprechendes „wie lange? wie häufig? wie intensiv? wie andauernd?“ wird eine Störung definiert. Das Diagnostische und Statistische Manual Psychischer Störungen (kurz DSM, aktuell vorliegend in der 5. Revision) schafft eine Definitionsgrundlage, was eine Störung ausmacht.

Psychotherapie als Antwort auf psychische Störungen

Psychotherapie ist darauf ausgerichtet, psychische Störungen zu behandeln. Das kann in Form von Kurz- oder Langzeittherapie umgesetzt werden. Inhaltlich gibt es verschiedene Richtlinienverfahren, die von den Krankenkassen bezahlt werden (Verhaltenstherapie, Tiefenpsychologie, analytische Therapie, systemische Therapie). Diese Schulen haben sehr unterschiedliche Arbeitsweisen.

Internetbasierte Psychotherapie-Studie: Belastung im Arztberuf 

Unter https://www.belastung-im-arztberuf.de/online-therapie ist derzeit (bis ca. Ende 2021) die Teilnahme an einer internetbasierte, psychotherapeutische Behandlung für Ärzt*innen mit einer Posttraumatischen Belastungsstörung (PTBS) möglich. Hier finden interessierte Ärzt*innen den Aufbau eines Behandlungskonzepts mit den Phasen „Selbstkonfrontation“, „Kognitive Umstrukturierung“ und „Social Sharing“. Es handelt sich um ein manualisiertes Vorgehen auf Basis der kognitiven Verhaltenstherapie, das ganz spezifisch darauf ausgerichtet ist, ein belastendes Ereignis im Arztberuf zu verarbeiten. Im Vergleich zur ambulanten kognitiven Verhaltenstherapie ist das Vorgehen strukturierter, zeitlich und räumlich flexibler und die Behandlungsdauer kürzer.

Wie kann der Arbeitgeber vor Überlastung schützen?

Wie kann der Arbeitgeber Strukturen schaffen, die medizinisches Personal vor Überlastung schützen? Die bereits oben zitierte Metastudie (s. Quellenangabe) hat die folgenden Schutzfaktoren identifiziert:

  • angemessene Arbeitsbelastung
  • gute Arbeitsbeziehungen am Arbeitsplatz
  • klare Rollenaufteilungen
  • Konflikte werden gelöst
  • Anerkennung für die eigene Arbeit
  • Selbstbestimmtheit innerhalb der Ausübung der eigenen Profession
  • das Gefühl, Entscheidungen beeinflussen zu können
  • das Gefühl, fair behandelt zu werden
  • Zugang zu Supervision (und Coaching)

Im Rahmen der Analyse wurde festgestellt, dass Spezialisten-Teams mit klaren Rollenzugehörigkeiten diese Schutzfaktoren begünstigen.

Wie können sich Ärzt*innen bzw. Mitarbeiter*innen im Gesundheitswesen selbst vor Überlastung schützen?

Es sind aber nicht nur die Faktoren im Außen, sondern gleichermaßen gibt es innere Schlüsselkompetenzen, die die eigene Verarbeitungsfähigkeit fördern bzw. schützen. Hier möchte ich die folgenden persönliche Schlüsselkompetenzen nennen, die aus meiner Erfahrung als Coach und Organisationsberaterin eine besonders große Schutzfunktion haben:

  • die Kompetenz der Selbstfürsorge,
  • eine positive und zuversichtliche Grundhaltung,
  • die Fähigkeit, Dinge nicht persönlich zu nehmen,
  • die Fähigkeit, Situationen und Limitationen annehmen können und
  • die Fähigkeit, die eigene Gestaltungsfreiheit zu erkennen und zu nutzen.

Alle diese Schlüsselkompetenzen sind keine festen Charaktermerkmale, sondern können wie die o.g. sogenannte Verarbeitungsfähigkeit (vorübergehend) reduziert sein. Wenn Sie merken, dass sich eine solche Kompetenz deutlich reduziert hat, dann ist dies ein Indikator dafür, ins Handeln zu kommen und zunächst einmal in das Wichtigste zu investieren: in sich selbst und in die eigene mentale Gesundheit!

 

Quellenangaben

(1) O’Connor, Karen; Muller Neff, Deirdre; Pitman, Steve (2018): Burnout in mental health professionals: A systematic review and meta-analysis of prevalence and determinants. In: European psychiatry : the journal of the Association of European Psychiatrists 53, S. 74–99. DOI: 10.1016/j.eurpsy.2018.06.003.

(2) mehr über das Vulnerabilitäts-Stress-Modell bzw. Diathese-Stress-Modell gibt es bei hier nachzulesen.

(3) Über die besondere Belastung von Assistenzärzten sowie weitere Daten aus der laufenden Studie zu Belastung im Arztberuf siehe https://www.uniklinikum-leipzig.de/presse/Seiten/Pressemitteilung_7093.aspx

Der zentrale Erfolgsfaktor meines WERTklar-Coachingkonzepts ist es, dass ich mein Coaching als persönliches Erfolgsprojekt für meine Kund*innen aufsetze und nicht nur als eine Aneinanderreihung von Terminen verstehe. Meine Coachees entscheidet sich, sich für einen Zeitraum von mind. 1 Monat mit ihrem Wachstumsthema auseinanderzusetzen und bekommen in der Zeit ein individuelles Rumdum-Wohlfühlpaket an Unterstützung inkl. Nachjustieren, bis die vorgenommenen Kursänderungen wirklich greifen. Dazu gehört eine Anzahl von festen Meetings, aber eine nicht limitierte, absolut maßgeschneiderte und 100% auf den Kunden zugeschnittene Begleitung mit Unterstützungsmaterial (z.B. zum Kompetenzaufbau), mit Vorbereitungsmaterial (so dass in den Meetings mehr Tempo möglich ist) und Nachbereitungs-Material, persönlichem Austausch per WhatsApp, Telefon etc.

Vereinbaren Sie mit mir ein kostenfreies Erstgespräch, in dem Sie mir von Ihren aktuellen Herausforderungen berichten und wir uns kennenlernen. Dann können Sie und ich bewerten, ob wir uns gemeinsam für Ihre Sache engagieren möchten.

Wie Kliniken ärztliche Mitarbeiter gewinnen und halten

Mit Herrn Fleischhauer, dem Geschäftsführer von Ärzteglück, einer Personalvermittlung für gesunde und glückliche Ärzte, durfte ich im Mai 2021 darüber sprechen, was Ärzte dazu bewegt, sich zu verändern, was sie suchen und womit neue Arbeitgeber punkten können.

Erfahren Sie, worauf es Ihren Mitarbeitern von heute und morgen ankommt, und finden Sie Inspiration, wie Sie ein nachhaltiges Arbeitsumfeld für Ihr Team, Ihre Klinik bzw. Ihr eigenes Leben schaffen können!

 Warum wollen sich Ärzt*innen verändern?

„Lieber Herr Fleischhauer. Zu Ihnen kommen Ärzt*innen, die sich verändern wollen. Was sind die Gründe dafür? Was fehlt den Ärzt*innen bei Ihren aktuellen Arbeitgebern?“

„Im Allgemeinen kann man sagen, dass die Unzufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen in Kliniken innerhalb der Ärzteschaft schon seit Jahren groß ist. Das zeigen auch regelmäßige Umfragen von Ärzteverbänden. Corona hat diese Entwicklung nur noch verstärkt. Ich merke das ganz besonders an den Anfragen, die mich täglich erreichen. Typische Wünsche meiner Klienten sind etwa, mehr Zeit für die Familie zu haben, weniger Arbeitsbelastung, mehr Wertschätzung durch die Vorgesetzten oder ein angenehmeres Miteinander im Team.“

Schlüsselfaktor Wertschätzung

„Sie berichten über die Bedeutung mangelnder Wertschätzung. Was meinen Sie – wie kommt es zu der Wahrnehmung, und was kann eine gute Antwort des Arbeitgebers darauf sein?“

„Hier kommt der Kommunikationswissenschaftlicher in mir durch: Den Großteil der Informationen einer Botschaft vermitteln wir nonverbal – also durch Mimik, Gestik oder Betonung. Auch Wertschätzung ist reine Kommunikationssache. Doch hierfür bleibt im herkömmlichen Krankenhausalltag, welcher von Zahlen, Daten und Fakten geprägt ist, kaum Zeit. Diese Fokussierung ist vor dem Hintergrund besonders sensibler Fachrichtungen wie der Chirurgie durchaus verständlich; denn hier zählen bloß Informationen, welche Leben retten. Doch selbst dort  verursacht mangelhafte Kommunikation jährlich unzählige Todesfälle, wie Studien beweisen (https://www.aerzteblatt.de/archiv/193581/Kommunikation-Die-wichtigste-Nebensache-im-OP). Der Krankenhausleitung sollte folglich daran gelegen sein, menschlicher Kommunikation Priorität einzugestehen. Das Ziel einer guten Klinikleitung sollte es sein, sich der große Bedeutung von Kommunikation im Allgemeinen und Wertschätzung im Speziellen bewusst zu sein. Sie sollte einsehen, dass sich Wertschätzung auch ökonomisch bezahlt macht und die Studienlage hierzu eindeutig ist. Konkret meine ich damit beispielsweise: lieber einen Arzt mehr einstellen und dafür alle Kollegen entlasten oder lieber zwei ausgeruhte Teilzeitbeschäftigte als eine überlastete Vollzeitkraft.“

Womit punkten Arbeitgeber bei ihren Ärzten?

„Ihr Ziel ist es, Ärzt*innen in gesunde und glückliche Jobs hinein zu vermitteln. Mit welchen Argumenten können Arbeitgeber für sich überzeugen?“

„Das ist kein Hexenwerk und erfordert keine besondere Ausbildung, sondern nur gesunden Menschenverstand, Empathie und – das ist entscheidend – die Bereitschaft, die Mitarbeiter als mit Abstand wichtigste Ressource anzuerkennen. Liegt diese Offenheit vor, so rate ich Klinikleitungen, sich die einschlägigen Befragungen von Ärzten anzusehen – etwa den „MB-Monitor 2019 (https://www.marburger-bund.de/mb-monitor-2019)“. Schauen Sie sich die Resultate an und bieten Sie Ihrer ärztlichen Belegschaft genau das, woran es den Umfragen zufolge in anderen Häusern mangelt.

Bieten Sie Ihrer ärztlichen Belegschaft genau das, woran es den Umfragen zufolge in anderen Häusern mangelt.

Niels C. Fleischhauer

Ärzteglück

So könnten Klinikleitungen etwa dafür sorgen, dass die Quote von Patienten pro Arzt sinkt, spezielle (aber günstigere) Mitarbeiter für den Verwaltungsaufwand eingestellt werden oder Chefärzte ein Führungscoaching erhalten.“

„Dies sind gleichermaßen wertvolle Tipps, um die eigenen Mitarbeiter zu halten! Was meinen Sie, warum klaffen Realität und Wünsche so stark auseinander?“

„Die Gründe für die Unzufriedenheit innerhalb der Ärzteschaft werden alljährlich erhoben. Es gilt bloß, diese im eigenen Hause auch umzusetzen. Dazu kommt es meist jedoch nicht, da die bereits erwähnte Bereitschaft seitens der Klinikleitung nicht vorliegt.“

Über individuelle Schlüsselkompetenzen für Gesundheit und Glück

„Ein Jobwechsel ändert die Rahmenbedingungen, uns selbst nehmen wir aber dabei mit und nicht selten ähneln die Herausforderungen beim neuen Arbeitgeber denen aus der Vergangenheit. Was sind Ihrer Meinung nach individuelle Schlüsselkompetenzen, um nachhaltig gesund und glücklich als Ärzt*in tätig zu sein?“

„Das ist tatsächlich ein wichtiger Punkt, den ich bei jeder Vermittlung im Hinterkopf habe: Ein gewisser Teil meiner Klienten befindet sich auf einer „Reise“, die teils schon Jahre währt und womöglich noch etwas andauern wird. Ich habe in meinem Angestelltendasein selbst die Erfahrung der Rastlosigkeit gemacht und weiß, wie frustrierend es ist, schon wieder unglücklich beim neuen Arbeitgeber zu sein. Daher lege ich den Fokus im Erstgespräch mit meinen ärztlichen Klienten auf deren Motivation. Was treibt sie an? Was macht sie unglücklich? Inwiefern sind es „innere“ Faktoren, die maßgeblich für den Stellenwechsel sind? In der Folge kommt es gelegentlich vor, dass aus der Personalvermittlung eine „Coaching-Vermittlung“ wird, ich den Arzt also an einen Kooperationspartner aus dem Coaching-Bereich verweise.“

Personalmarkt Ärzte in den nächsten Jahren – Quo vadis?

„Lieber Herr Fleischhauer. Mich interessiert Ihr Blick in die Zukunft. Was meinen Sie – wie wird sich der Personalmarkt der Ärzt*innen in den nächsten 10 Jahren entwickeln? Welche Trends sagen Sie voraus, und welche Tipps für Arbeitgeber und Arbeitnehmer leiten Sie daraus ab?“

„Das ist eine spannende Frage, die ich mir selbst oft stelle. Für die nächsten Monate erwarte ich, dass nach Abebben der dritten Corona-Welle eine Art „Ärzte-Welle“ die Flucht aus den Kliniken antreten wird. Dabei handelt es sich um eine Gruppe eher jüngerer Ärzte, die im Arztberuf desillusioniert wurde, und nicht mehr bereit ist, das eigene Wohl zugünsten ökonomisierter Kliniken aufzugeben. Ich erlebe die Vorzeichen bereits in der täglichen Nachfrage. Für die Zeit in zehn Jahren wiederum träume ich – und dafür trete ich mit Ärzteglück ein – von einer neuartigen Form Konkurrenz unter Krankenhäusern.

Es wird diejenige Klinik den ärztlichen Mitarbeiter gewinnen und langfristig binden, welche diesem am meisten Wertschätzung bietet.

Niels C. Fleischhauer

Ärzteglück

Geld, Ruhm und Ansehen – mir derlei Dingen wird man die zukünftige Generation an Ärzten nicht mehr dauerhaft binden können. Es wird diejenige Klinik den ärztlichen Mitarbeiter gewinnen und langfristig binden, welche diesem am meisten Wertschätzung bietet. In diesem Zuge rechne ich in den nächsten Jahren ebenfalls mit einer steigenden Bedeutung von Siegeln, mit deren Hilfe Kliniken das Ausmaß an Wertschätzung im eigenen Hause objektivieren können.“

„Lieber Herr Fleischhauer. Herzlichen Dank für das Interview!“

Sie wollen sich nach einem neuen Arbeitgeber umsehen?  Alles an der Ärztevermittlung Ärzteglück ist dem Ziel untergeordnet, Ärzte glücklich zu machen. Aus diesem Grund kooperiert die Vermittlungsagentur nur mit denjenigen Personalvermittlern, welche den Arzt als Auftraggeber begreifen und sich einzig für diesen einsetzen.

Sie wollen sich bzw. Ihren Mitarbeitern etwas Gutes tun? Unterstützen Sie mit einem Coaching zur Erweiterung der Führungskompetenzen, zur Erweiterung der eigenen Resilienz oder zur Erweiterung der Expertise im achtsamen Umgang mit den eigenen Ressourcen! Mehr über mein Angebot als Coach erfahren Sie unter Coaching für Frauen in der Medizin. Buchen Sie ein kostenfreies Erstgespräch mit mir!

Wenn Sie als Arbeitgeber daran arbeiten möchten, die von Herrn Fleischhauer genannten Ansatzpunkte aus Umfagen wie die des Marburger Bunds umzusetzen, kontaktieren Sie mich als Beraterin. Ich unterstütze Sie mit einem auf Sie zugeschnittenen Projektdesign. Auch hierzu lade ich Sie herzlich zu einem kostenfreien Erstgespräch ein.

Wie trete ich souverän auf?

Was ist Souveränität? Wie können wir sie erlernen? Und was ist der erste Schritt hin zu mehr Souveränität?
In diesem Blogartikel nehme ich Sie mit in meine Erfahrungswelt und zeige dabei auch immer wieder auf, was typische Unterscheidungsmerkmale von Männern und Frauen im Auftreten, Denken und Handeln sind. Außerdem können Sie sich in die Warteliste eintragen: in regelmäßigen Abständen führe ich ein Skills-Training mit praktischen Übungsanteilen durch.

„Da habe ich mich nicht gut platziert!“

Kennen Sie das Gefühl, sich nicht so gut platziert zu haben, wie man es der eigenen Meinung nach verdient gehabt hätte? Hier ein paar Beispiele, wie ich Sie von Kund*innen immer wieder höre:

  • Wenige Minuten nach unserem Vorschlag oder Wortbeitrag wiederholt ein männlicher Kollege im Brustton der Überzeugung unsere eben gebrachten Inhalte als neue Erkenntnis. Ab dann wendet sich das Gespräch und der Kollege wird zitiert.
  • Wir bereiten fundiert etwas vor, geben dies an einen Kollegen weiter, der sich Zeit spart und es wie selbstverständlich präsentiert.
  • Wir lassen den anderen den Vortritt bei der Auswahl der Urlaubszeiten, OP-Zeiten, bei der Besetzung von Räumlichkeiten etc. Später ärgern wir uns dann.
  • Wir lassen Alltagssituationen im Sinne von „Der Klügere gibt nach oder regt sich nicht auf“ ungeklärt verstreichen, z.B. weil wir nicht als zickig wahrgenommen werden wollen.

„Ich wäre so gerne souveräner.“

„Ich wünsche mir noch mehr Souveränität.“ heißt es dann häufig bei meinen Kund*innen.

Und vielfach richten sie die Frage an mich: „Hätte ich in der Situation etwas sagen sollen? Oder war es richtig zu schweigen?“ Sie ahnen es: Darauf gibt es keine pauschal richtige oder falsche Antwort. „Es hängt davon ab.“ ist meine zunächst unbefriedigende Antwort, und zwar vom Gegenüber, von der Situation, von den eigenen Zielen und nicht zuletzt vom Gefühl für die eigenen Werte.

Für mich ist Souveränität eine Haltung, eine Haltung der eigenen Klarheit, inneren Sicherheit und Selbstbestimmtheit, die wir (mal besser, mal schlechter) in Interaktion umsetzen können.

Woraus setzt sich Souveränität zusammen?

Manchmal denken wir, souverän ist der, der besonders schlagfertig ist, der sich nicht provozieren lässt oder der es schafft, sich toll in Szene zu setzen. Das mag alles richtig sein, aber was wir dort in erster Linie beobachten, ist das „Handwerkszeug“ einer Person, wie sie kommunziert und interagiert. Was wir hinter diesem Handwerkszeug spüren, ist die innere Sicherheit und Stabilität der Person, ihre Haltung. Und zwischen der inneren Haltung und der Darstellung nach Außen gibt es noch eine weitere Ebene von Souveränität und das ist die Strategie oder Absicht,  d.h. die Überlegung, wie ich vor dem Hintergrund meiner eigenen inneren Haltung und in Anbetracht der Situation mit meinen eigenen Möglichkeiten agieren möchte.

Mindset für mehr Souveränität

Wenn wir uns durch jemand anderes oder eine Situation aus der Ruhe bringen lassen, dann verlieren wir unsere eigene innere Sicherheit.  Je erfahrener wir sind und je häufiger wir eine vergleichbare Situation schon gut bewältigt haben, desto weniger kann uns eine Situation aus der Ruhe bringen.

Erstaunlicherweise gibt es noch einen ganz wesentlichen Punkt, den wir uns insbesondere als Frauen bewusst machen können, und das ist, wie unser eigenes Selbstbild funktioniert. Carol Dweck, eine amerikanische Psychologin forscht daran, wie unser Selbstbild entsteht und ist dort dem spannenden Mechanismus auf die Spur gekommen, warum insbesondere bei Frauen manchmal schon ein schlechter Scherz ausreicht, um ihr Selbstbild zum Kippen zu bringen.

Wenn Frauen als kleine Mädchen viel als süß, wohlerzogen, hilfsbereit und fleißig gelobt werden, lernen sie, der Meinung anderer zu vertrauen. Jungs hingegen werden viel öfter getadelt und bestraft. In Grundschulklassen werden Jungs acht Mal so häufig kritisiert und zurechtgewiesen wie Mädchen. Jungs beschimpfen sich auch gegenseitig viel öfter als Vollidiot oder Depp. Die Meinung anderer verliert für Jungs so an Wirkung.

Was lernen wir daraus? Gerade in Umgebungen, wo der Ton sehr geradeheraus und schroff ist und es wenig stärkendes Feedback gibt, kann bei Personen, deren Selbstbild sich auf Basis von Feedback anderer bildet, schnell Verunsicherung entstehen! Daher ist es ganz wichtig, sein eigenes Selbstbild loszulösen vom Feedback anderer und wie einen heiligen Schatz zu hüten.

Gesprächsstrategien für mehr Souveränität

Gesprächsstrategien nehmen folgende Faktoren in das Visier:

  1. das eigene Kommunikationsvermögen und die Frage, was passt zu mir
  2. die eigenen Zielsetzungen, ggf. gestaffelt in Minimalziel und Ausbauzielen, ähnlich zu Verhandlungsstrategien oder auch gestaffelt in kurzfristige und langfristige Zielsetzungen
  3. die Analyse des Gegenübers mit seiner Zielsetzung, Bedürfnissen, Werten und Zugkräften
  4. die Situation mit den darin enthaltenen Möglichkeiten zu agieren
  5. Die Antizipation der Wirkung der eigenen Kommunikation.

Zur Antizipation der Wirkung möchte ich auch auf einen Punkt besonders hinweisen, der für Frauen in ihrer Kommunikation wichtig ist, und zwar ist das der Heidi-Howard-Effekt.

Diese Fallstudie (zu ergoogeln unter „Heidi Roizen case study“) ist bald 20 Jahre alt, aber trotzdem beeinflusst uns dieser Stereotyp noch heute. Bei Männern wird der berufliche Erfolg gesellschaftlich gutgeheißen. Bei Frauen wird Erfolg oft negativ bewertet, selbst wenn die Frauen Anerkennung für ihre Erfolge erfahren. Beschreibende Atribute sind dann „zu aggressiv“, „keine Teamplayerin“, „schwierig“, „kompliziert“, „berechnend“ oder „egoistisch“. So ging es auch „Heidi“ und „Howard“ in der Wahrnehmng ihrer Biografie, die sich nur durch den Namen unterschied! Als kompetent wurden beide gleichermaßen wahrgenommen. Aber während Heidi nicht als Person galt, die man einstellen oder für die man arbeiten möchte, erschien Howard als angenehmer Kollege.

Was bedeutet das für die Gesprächsstrategie? Das bedeutet, dass es für Frauen ein Balanceakt ist, sich gleichermaßen entsprechend eines angenehmen weiblichen Rollenbilds zu verhalten und gleichzeitig klar zu kommunizieren! Sheryl Sandberg kommt in ihrem Buch „LEAN IN“ zu einer These, die ich direkt zitieren möchte, weil sie so gut zusammenfasst, was auch meiner Beobachtung aus vielen Berufsjahren entspricht: „Deswegen muss eine Frau Nettigkeit mit Beharrlichkeit verbinden, ein Stil, den Mary Sue Coleman, Präsidentin der Universität Michigan <unerbittlich freundlich> nennt. Die Methode erfordert, dass man oft lächelt, Wertschätzung zum Ausdruck bringt, sich auf gemeinsame Interessen beruft, höhere Ziele betont und die Verhandlung als Lösung eines Problems angeht, statt eine kritische Position zu beziehen.“ Das Vorgehen deckt sich übrigens mit einem meinen liebsten Grundprinzip aller Gesprächsführungen, dem Harvard-Prinzip, demzufolge es auch heißt „Hart in der Sache, weich zu den Menschen.„.

Handwerkszeug für mehr Souveränität

Es gibt so viel Handwerkszeug für Kommunikation und alles zahlt auf eine Steigerung der Souveränität ein. Ich möchte an dieser Stelle nun drei Aspekte rausgreifen, die ich für besonders wirkungsvoll halte:

1. Das Kleinmach-Vokabular: Lassen Sie das „Kleinmach-Vokabular“ bzw. die „Weichspüler-Sprache“ weg. Wir Frauen neigen ganz besonders dazu, es zu verwenden und es schwächt unsere Aussagen ab. Was ist Kleinmachvokabular?:

  • Fragen stellen statt Aussagen formulieren, z.B. „Wollten Sie nicht noch ein Labor anordnen?“
  • Konjunktiv verwenden, z.B. „Wir sollten noch ein Labor durchführen.“ oder „Wir könnten noch ein Labor durchführen.“
  • kann einsetzen, z.B. „Ich kann dem nicht zustimmen.“ statt „Ich stimme dem nicht zu.“
  • vielleicht, z.B. „Vielleicht sollten wir ein Labor durchführen.“
  • eigentlich, z.B. „Eigentlich sollten wir ein Labor durchführen.“
  • weitere Einschränkungen einbauen wie „manchmal, selten, kann passieren“
  • sehr viel Entschuldigungen einflechten, z.B. „Tut mir leid, sollten wir nicht noch ein Labor durchführen?“
  • inflationär Danke verwenden
  • die Schuld übernehmen „Ich habe so undeutlich geschrieben, wahrscheinlich konnten sie gar nicht sehen, dass ich ein Labor angeordnet habe.“

2. Hart in der Sache, weich zu den Menschen:  Der Satz aus dem Harvard-Konzept bringt die Botschaft so wunderbar auf den Punkt! Wenn Sie sich fragen sollten, wie Sie das genau in Ihrem Alltag umsetzen können, kommt hier eine Kurzanleitung.

  • Innere Sicherheit: Geben Sie sich selbst innerhlich Zeit und definieren Sie für sich, was Sie selbst in der Sache wollen!
  • Klare Artikulation: Formulieren Sie klar, deutlich, konkret und bestimmt, was Sie möchten, benötigen, anordnen, wünschen etc. Seien Sie dabei so kurz, prägnant wie möglich, stellen Sie z.B. ein klares „Ja“ oder „Nein“ vorab, um Ihre Botschaft klar verständlich zu machen.
  • Menschlich: Seien Sie freundlich, höflich und agieren Sie respektvoll, nehmen Sie ggf. Bezug auf gemeinsame Interessen, um die Beziehungsebene zu stärken.
  • Details von Hauptbotschaft trennen: für alle Erklär- und Detail-freudigen – trennen Sie die ganz klare Hauptbotschaft von den Details ab. Machen Sie diese ggf. sogar unnötig, indem Sie Rückfragen stellen von „Was gibt es für Fragen?“ bis „Was ist jetzt Ihr erster Schritt?“.

3. Reaktionszeit verschaffen: Die Fähigkeit, sich Reaktionszeit zu verschaffen ist quasi das Bindeglied zwischen Mindset, Strategie und Kommunikationsgeschick. Was meine ich damit? Sie brauchen Zeit, um sich in anspruchsvollen Situation abwägen zu können und sich für eine eigene, sinnvolle Haltung und Strategie zu entscheiden! Wenn Sie so wie ich vom Typ her zunächst auf „brav“ erzogen wurden, dann haben Sie vielleicht auch so einen Automatismus im Kopf, im Sinne von „Frage kommt“ – „ich antworte schnell und kompetent“, so wie das Frage-Antwort-Spiel in der Schule oder bei Prüfungen. Je älter wir werden und je mehr wir in eine Führungsrolle kommen, ist genau diese Kombination aus Frage-Antwort jedoch kontraindiziert. Viel besser: Zeit verschaffen. Wie machen Sie das? Indem Sie nochmal selbst das Gesagte zusammenfassen (paraphrasieren), indem Sie z.B. einfach nur sagen „Gute Frage. PAUSE.“ und dann weitersprechen oder indem Sie eine Rückfrage stellen, z.B. „Wie würden Sie entscheiden?“ oder „Was meinen Sie?“. Manchmal reicht diese kurze zusätzliche Zeit schon aus, um sich souverän aufzustellen. Wenn nicht: Vertagen Sie! Sagen Sie z.B. „Ich werde jetzt keine Entscheidung treffen. Ich melde mich bei Ihnen bis … .“

Mein Fazit: Souveränität beginnt im Innen!

Souveränität können wir unter anderem durch gutes Kommunikationsgeschick nach Außen tragen, aber letztendlich beginnt sie im Innen. Souveränität ist eine Haltung. Und wenn ich mit meinen Kund*innen darüber spreche, wo sie sich ihrer Meinung nach unsouverän verhalten haben, wissen Sie, was ich dann oft raushöre? Dass es sich um Situationen handelte, wo ganz viel zusammenkam, ggf. nach tagelangen Nachtdiensten. Vielleicht sollten sie bei Ihrem Wunsch nach mehr Souveränität auch eins nicht aus dem Auge verlieren: dass es Ihnen gut geht!! Da kann der pünktliche Feierabend manchmal wirkungsvoller sein als die ausgefeilteste Gesprächsstrategie. Ich kann Sie bei beidem unterstützen ;-).

Mein Buchtipps zum Vertiefen:

  • Deborah Tannen – Job-Talk. Wie Frauen und Männer am Arbeitsplatz miteinander reden. Erscheinungsjahr 1994.
  • Sheryl Sandberg. LEAN IN- Frauen und der Wille zum Erfolg. Erscheinungsjahr 2015
  • Carol Dweck – Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge und Niederlagen bewirkt. Erscheinungsjahr 2017
  • Roger Fisher, Wiliam Ury, Bruce Pathon – Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik. Erscheinungsjahr 1984

Souveränität können wir uns erarbeiten, indem wir uns in allen drei Bereichen stärken: innere Haltung, Gesprächsführungsstrategien und Handwerkszeug.
Manchmal stellen wir dann fest, dass wir an einer Stelle hängenbleiben, z.B. weil wir eigene Glaubenssätze mit uns herumtragen, die unser Selbstbild schmälern und uns immer wieder einholen. Oder Sie benötigen jemanden, mit dem Sie gemeinsam überlegen möchten, was für Ihre individuelle Situation die vielversprechendste Gesprächsstrategie ist! In diesen Fällen lohnt es sich, individuell daran zu arbeiten, in einem gemeinsamen Coaching mit mir zum Beispiel! Ich würde mich freuen, Sie dabei zu unterstützen, sich innerlich souverän zu fühlen und dies auch immer konsequenter nach Außen zu tragen!

Haben Sie Interesse, tiefer ins Thema einzusteigen und Ihre Skills praktisch zu trainieren?

Die persönliche Führungsformel

Wie ist Ihre Führungspersönlichkeit? Und wie möchten Sie gerne sein? Mit diesem (eigenentwickeltes) Coaching-Werkzeug führe ich eine Standortbestimmung des persönlichen Führungsstils durch. Meine Kunden können darauf basierend entscheiden, welche Führungskraft sie im nächsten Schritt sein möchten.

So setzt sich die persönliche Führungsformel zusammen

  • Alpha-Typ: Alpha-Typ steht für die von der Rolle unabhängige Persönlichkeit. Waren Sie schon im Sandkasten jemand, der sein Schäufelchen in die Luft geworfen hat, und dann haben es die anderen auch getan? Sind Sie jemand, dem die Leute einfach folgen und der eine ganz natürliche Autorität ausstrahlt?

  • Managen: Managen steht für das klassische Setzen von Leitplanken, Organisieren, Vorgaben machen, Gespräche führen, Mitarbeiterbindung herstellen, Steuern, Kontrollieren, Nachjustieren, Vorgaben machen, Reagieren auf Nachfragen und Besonderheiten, Risikomanagement usw.
    Managen bedeutet, dass letztendlich wieder alle Fäden bei Ihnen zusammenlaufen und Sie die volle Verantwortung tragen.

  • Selbstorganisation: Selbstorganisation steht für das komplette Übergeben von Managementtätigkeiten an das Team sowie für das Schaffen von Managementprozessen, die auch ohne Anwesenheit oder Rückeinbindung der eigenen Führungsperson vollständig so ablaufen können. Ausgenommen sind alle Formen von „Delegation mit heimlicher Kontrolle“. Selbstorganisation verlangt einen Rahmen für Abstimmung etc., in dem Sie auch aktiv mitgestalten können, aber legt die Verantwortung in die Hände des jeweiligen Teams.

So arbeite ich mit der Führungsformel

Bei meinem Coaching-Werkzeug stelle ich die Annahmen auf

  • dass alle 3 Aspekte zusammen 100% ergeben.
  • dass der Alpha-Typ in der Persönlichkeit verankert ist und es das Ziel sein muss, dass die eingesetzte Prozentzahl der eigenen Persönlichkeit entspricht. Häufig entspricht der Vorher-Wert dann dem Nachher-Wert.
  • dass jeder für sich selbst sehr genau überlegen muss, wie viel Managen in der zur Verfügung stehenden Zeit nachhaltig gut umsetzbar ist. Die eigene Zeit und die vielen Verpflichtungen sind hier ein begrenzender Faktor, der einkalkuliert werden muss.

Vielfach ist dann das Ergebnis, dass eine Verschiebung in Richtung mehr Selbstorganisation im Team für die Führungsperson sinnvoll ist. Anhand der Formel wird sichtbar, dass der Block „Managen“ nicht zu groß werden darf, weil sich Führung sonst nicht nachhaltig umsetzen lässt oder der Preis dafür zu hoch ist. Denn auch Führungskräfte benötigen einen Feierabend. Nur wenn Sie selbst in Ihrer Kraft stehen, können Sie diese auch an Ihre Mitarbeiter und Ihre Patienten weitergeben.

Aus der Erkenntnis und der Neuanpassung der individuellen Führungsformel heraus steige ich dann mit meinen Kunden in das Überdenken der eigenen Rolle, die Team-Reorganisation bzw. in die Weiterentwicklung der Teamkultur ein.

Die Festlegung des eigenen Führungsstils ist ein erster großer Schritt in Richtung Gestaltung einer Teamkultur. Mehr dazu erfahren Sie in meinem zuhörigen Blogartikel So gestalten Sie Teamkultur.

Außerdem habe ich mehr über das Thema Zeit als Führungskraft in meinem Blogartikel So gewinnen Sie als Führungskraft mehr Zeit geschrieben. Das dort beschriebene Vorgehen (zum Überdenken der eigenen Arbeitsplatzgestaltung/ Rolle) ist häufig im Coachingprozess nach dieser Einstiegsanalyse mit der Führungsformel mein nächster Schritt.

In meinen kostenfreien Freebies habe ich einige Tipps und Erfahrungen aus meiner langjährigen Praxis in einem jeweils ca. 20-minütigen Coaching-Video zusammengefasst : einmal zum Thema Führung heute und ferner zum Thema Engpass Zeit

Mehr über mich als Coach erfahren Sie unter Coaching für Frauen in der Medizin. Gerne spreche ich mit Ihnen über Ihre persönliche Führungsformel als Einstieg in die Überarbeitung der eigenen Rolle in einem kostenfreien Erstgespräch!

So gewinnen Führungskräfte mehr Zeit

Meine Beobachtung ist: Zeit ist das knappste Gut im Arbeitsleben von vielen Führungskräften. Gerade im Gesundheitswesen, denn hier sind die Führungskräfte selbst auf höchster Managementebene tief im Tagesgeschäft involviert, z.B. Chefärzte, Oberärzte, Pflegedienstleitungen, Teamleitungen oder Praxisinhaber.

Vielfach ist das Tagesgeschäft so dominant, dass der Anteil der Arbeit am Unternehmen gegen den Anteil im Unternehmen verschwindend gering ist. Ich bin seit 20 Jahren Organisationsberaterin und früher hätte ich gesagt: Das ist kein gesundes Organisationsmodell für ein Unternehmen. Mittlerweile bin ich auch Business Coach und mein Blick auf die Arbeitswelt hat sich nochmal geändert: Ich schaue nämlich nicht nur durch die Brille der „idealen Organisation“, sondern ebenso durch die Brille der „persönliche Ressourcen“.

Setzen Sie Ihre ganz persönlichen Schwerpunkte!

Durch die Brille der „persönlichen Ressourcen“ betrachtet, interessiert es mich, was eine Führungskraft gut kann, was sie gerne macht und wo sie ihre persönlichen Schwerpunkte setzen möchte. Die Frage, die ich gerne stelle, lautet „Wofür möchten Sie wahrgenommen werden?“.

  • Wenn Sie der beste Operateur sein wollen und auch möchten, dass die Kollegen Sie so wahrnehmen, dann seien Sie der beste Operateur!
  • Wenn Sie der Behandler mit dem besonderen Händchen für ganzheitliche Lösungen sein wollen, dann sein Sie genau dieser ganzheitliche Behandler!
  • Wenn Sie hervorragend organisieren können und sich dafür begeistern, wenn die Rädchen ineinandergreifen und ein optimaler Prozess (für die Patienten) entsteht, dann setzen Sie dort Ihren Schwerpunkt!

Dieser Blick auf die eigene Führungsrolle mag vielleicht im ersten Moment befremdlich sein. Aber er eröffnet einen Raum voller Selbstbestimmung und Wahlfreiheit, und das hört sich doch besser an als „Sicherstellung des kompletten Leistungsspektrums“, oder?

Legen Sie fest, was Sie nicht mehr (selbst) erledigen werden!

Gut, gehen wir davon aus, Sie haben den Punkt „Was ist mein persönliches Herzensthema in meiner Arbeit?“ für sich klar. Wenn Sie dort stehen bleiben würden, dann hätten Sie jetzt noch mehr Arbeit und noch weniger Zeit als zuvor – denn Sie würden alles machen wie bisher plus Ihren Schwerpunkt mit zusätzlicher Leidenschaft betreiben. Das klappt nicht!

Die Rechnung geht erst auf, wenn Sie jetzt anfangen zu streichen. Die entscheidende Frage lautet nun „Wenn ich meinen Schwerpunkt in den Mittelpunkt meiner Arbeit stelle, was mache ich dann nicht mehr (selbst)?“.

Wofür möchten Sie nicht zwingend wahrgenommen werden? Was können andere im Team vielleicht besser oder genauso gut? Woran haben andere im Team vielleicht mehr Freude oder woran mehr Interesse? Und was kann vielleicht sogar ganz gestrichen werden? Erstellen Sie eine Liste von Tätigkeiten, die Sie ins Team hineingeben möchten oder worauf Sie sogar vollständig verzichten wollen.

Wie sieht eine gute Aufgabenverteilung im Team aus?

Die zentrale Frage ist natürlich, ob Sie die richtigen Leute im Team haben und vor allem auch: genug Leute! Wenn hier Defizite vorliegen, dann gehören diese zu den Cheftätigkeiten, die Sie tatsächlich persönlich und mit Priorität in die Hand nehmen sollten! Denn wenn Sie dauerhaft unterbesetzt sind oder nicht die richtigen Leute im Team haben, kostet das nicht nur Ihre Kraft, sondern reibt auch die Teammitglieder auf.

Sind Sie mit Ihren Team-Ressourcen gut aufgestellt, dann gibt es zwei grundlegend voneinander abzugrenzende Techniken, um die Aufgaben im Team gut zu verteilen: Delegation und Selbstorganisation. 

Organisationsform: Delegation oder Selbstorganisation

Bei der Delegation haben Sie persönlich den Gesamtüberblick, Sie verteilen die Aufgaben im Team, und die Fäden laufen letztendlich bei Ihnen zusammen. Dafür müssen Sie Zeit einkalkulieren.

Bei der Selbstorganisation hat das Team den Gesamtüberblick und Sie schaffen im Team einen Rahmen mit Meetings, Regeln und Arbeitsweisen, in dem jeder eigenverantwortlich mitwirkt. Die Aufrechterhaltung dieses Rahmens erfordert wiederum eine Zeitinvestition von Ihnen und Ihren Teammitgliedern. In einer Selbstorganisation können die Aufgaben und die Aufgabenverteilung im Team zwar variieren (im Gegensatz zur klassischen „Stellenbeschreibung“), aber die Arbeitsweise im Team bleibt gleich. Selbstorganisation als Organisationsform wird auch synonym für agiles Arbeiten verwendet.

Die Abgrenzung von Delegation und Selbstorganisation ist eine theoretische, praktisch gibt es viele Mischformen.

Wie fange ich an?

Die höchste Identifikation und Motivation entsteht, wenn alle das Gefühl haben, ihre Stärken, Wünsche und Werte im Arbeitsalltag leben zu können! Daher ist unabhängig vom Modell Delegation oder Selbstorganisation die gleiche Frage, die Sie sich zuvor selbst gestellt haben, ein guter Einstieg. Diesmal wendet sich die Frage aber an Ihre Teammitglieder: „Wofür möchten Sie gerne wahrgenommen werden?“.

Stellen Sie diese Frage Ihren Teammitglieder, und steigen Sie ein in einen Dialog – einzeln und im Team! Ein guter Coach bzw. auch Teamcoach ist hilfreich, wenn es um das sich selbst Erkennen geht oder wenn eine Reorganisation ansteht.

Fazit: Mehr Zeit für Sie

Wenn Sie diese Bausteine umsetzen, dann werden Sie eine zeitliche Entlastung erreichen.

Und da Sie sich zudem etwas mehr Herzblut, Flow und Freude in Ihr Arbeitsleben einladen, werden Sie nicht nur eine Zeitersparnis gewinnen, sondern auch mehr Kraft in der zur Verfügung stehenden Zeit zur Verfügung haben.

Daher steht auf den Bausteinen im nebenstehenden Bild nicht nur die Zielflagge für die erreichten Ziele, die die Sicherstellung aller Leistungen symbolisiert, sondern es wachsen am Fuße der Flagge auch ein paar Blümchen, die für Freude, Flow und etwas Leichtigkeit stehen. Nur wenn Sie in Ihrer Kraft stehen, können Sie diese auch an Ihre Mitarbeiter und Patienten weitergeben!

 

Diesen Artikel wurde als Gastartikel auch auf der Plattform coachii veröffentlicht, wo sich verschiedene Coaches mit ihrem Leistungsspektrum präsentieren.

Suchen Sie jemanden, der Sie dabei unterstützt herauszuarbeiten, wofür Sie wahrgenommen werden, welche Schwerpunkte Sie setzen möchten und wie Sie sich selbst und Ihr Team mit den Aufgaben neu aufstellen möchten?! Dann melden Sie sich bei mir, ich unterstütze Sie von der persönlichen eigenen Klarheit bis zur Teamanalyse und -organisation und -kommunikation, wahlweise auch mit Team-Workshops vor Ort! Unter Coaching für Frauen in der Medizin können Sie mehr meine Arbeitsweise erfahren. Außerdem lade ich Sie herzlich ein, mich in einem kostenlosen Erstgespräch kennenzulernen!